績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效�？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理發揮效果的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。

多層級績效指標庫建設

時代在發展，企業的規模也在不斷地發展壯大，人員在不斷的增加，在這一個過程中企業經營和管理方面的問題也會越來越多。企業想要解決這些問題就要建立一個合理的績效考核指標，多層級績效指標庫建設建立以目標考核、動態管理、評比激勵、宣傳推介四大機制為主要內容的“績效管理”制度。如果企業的績效考核跟不上企業的發展就不能為企業的發展起到激勵的作用，要想建立一套實用、合理的績效考核，前提是建立一個績效指標庫。隨著公司的不斷發展，企業業務規模不斷擴大，人員不斷增加。企業經營、管理各方面的問題也越來越多。建立了企業的績效管理體系，但實際運用的效果卻不理想�？冃е笜烁�不上企業實際工作的變化，對企業新的工作重點績效指標沒有考核，有些指標比較片面，忽視了對工作全面的考核，導致實際工作中為了完成指標產生的損害公司利益的極端行為。還有的崗位考核指標過多，幾十項指標考核，很多指標權重非常小，員工根本不重視。這些問題都讓公司對是否繼續保留業績指標庫產生了疑問。

那么企業怎樣建立績效考核指標庫呢？

首先要明確績效指標庫的構成

一套有效的績效指標庫體系應分為三部分：

一、績效指標體系三級劃分。第一級，利潤中心（經營實體）；第二級，成本中心（職能部門）；第三級，業務系統（各職種）；

二、績效指標體系結構，BSC（平衡計分卡）是一種講究四維度平衡的績效管理工具，可分為財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與發展指標；

三、績效指標庫結構，需涵括：指標編號、指標名稱、指標定義、衡量公式、維度權重、對應部門、數據來源、統計周期等。

建立績效考核指標庫可遵循以下步驟：

第一步、明確關鍵績效領域

企業的績效管理體系由績效考核指標和績效管理制度兩大部分組成。要想建立一套實用、合理、符合企業實際的績效指標體系，績效指標庫是必不可少的。在實際的績效管理實踐中，許多企業靠自己的力量建立了績效指標體系，也包括績效指標庫。但是使用效果并不理想。很多企業說績效指標庫不實用，對實際的績效管理工作幫助不大。另外指標庫中的指標陳舊，不能滿足企業不斷變化的經營管理需要。還有的指標過于偏重一個方面，無法全面考核工作的各個方面。還有指標庫中的主觀性指標無法量化，考核結果不能讓員工信服等等。

上面的這些問題反應出在企業績效管理實踐中對績效指標庫的使用存在很多誤區，究其原因有觀念上的也有方法上的。觀念上的原因是指很多企業雖然建立了業績指標庫，但是并不知道指標庫真正的作用是什么。業績指標庫的作用是實現對績效指標的庫管理。實際工作中的考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過指標庫對這些信息進行管理。指標庫是當期考核指標的備選庫。企業不能在每個周期考核的時候才訂立指標，而下個周期修改后舊指標就丟棄不要了。應該對指標進行持續管理，追蹤指標的變化情況和實際完成業績。同時在編制業績指標庫的時候企業應該把握對各項工作全面考核的原則，應該在時間、成本、數量等互相矛盾的方面都設置考核指標，尋求考核中的平衡。而且要學會對主觀性指標進行量化考核的方法。

第二步、明確考核指標名稱

在找到關鍵領域或關鍵成功因素后就可以使用“格里波特的四分法”來編寫指標名稱。也就是從“時間、數量、質量、成本”四個角度編寫業績指標名稱。對于這四個角度每個角度都可以寫出很多不同的指標。比如對于企業培訓效果的考核，在數量方面可以有考試及格率，考試優秀率，考試未通過人數等幾個考核指標，這里面最容易完成的是考試及格率，最容易考核和計算的是考試不及格人數。當考試不及格人數已經不能滿足考核要求需要提升考核難度的時候，就會考慮采用考試優秀率，考試未達優秀人數等指標進行考核，從而達到提升培訓績效的目的。所以對同一關鍵業績領域不能只有一個考核指標，首先應該全面考慮在時間、數量、質量、成本四個方面如何考核，這四個方面本來就是互相矛盾的，在質量上提高要求一般會增加成本和時間�？己藭r要注意在矛盾中尋求一種平衡，所以要兼顧4個方面。

第三步、明確考核指標定義

針對考核的內容和明確考核指標名稱后要寫出考核指標定義。名稱與定義互相關聯，但不可混淆。如果是定量考核指標，指標定義要表達清楚指標的計算公式。在設計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復雜。如優秀率，及格率。而同比增減率的考核計算難度最大。因為涉及到的數據包括當期完成值、上期完成值、前期完成值等數據。

如果是定性指標在指標定義中應該寫明具體考核的行為標準，定性指標考核主要應用在職能部門崗位中，因為該類崗位工作特點決定工作業績定量衡量困難，工作結果不明顯。所以考核應該針對工作行為的量化考核。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種。本文只介紹最容易實行，限制條件較少的一般模式：分級描述法。首先在指標定義中列出需要考核那些行為和要達到的結果。

第四步，明確考核頻率或周期

確定指標的考核頻率或周期�？己酥芷谝�視需要考核工作的具體內容而定，如果是一個季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出現既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應該把握的原則是最有利于激勵被考核人的周期就是要考核的周期。如果對于基層崗位考核周期過長，反饋不及時，考核對于被考核人的激勵作用就比較微弱。如果對于高層崗位也采用月度考核的方式，由于高層的工作結果產生周期性較長，月度考核都是過程性指標，沒有考核到重點。也會失去考核的激勵作用。比如對于企業文化干事這樣的崗位“部門企業文化規劃統籌”這樣的工作通常是季度才能完成的，所以適合季度考核，而對于通常的工作來說對該崗位月度為周期考核比較適合，能夠及時將工作的業績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。

第五步，考核指標分級

對考核指標目標值完成分級設定的工作�？己酥笜说哪繕酥捣旨壓苡斜匾�，分級可以化解考核目標確定過程中上下級之間的矛盾。將指標分級可以減少員工為完成考核指標而產生的心理壓力。如體育比賽中，運動員通常都會為自己設定一個較低的基本目標和一個更高的爭取目標。這樣就會對比賽本身有正確的心態。定量考核指標的目標值分成三級：基本目標N0、理想目標N1、挑戰目標N2。這三項目標針對著不同的考核分數：80分、100份、130分。設定這三個分數不是絕對的，企業可根據自己的情況調整。三個分數基本的意思是，工作正常完成的標準，理想的工作標準和難度非常大的工作標準。具體標準產生方法可以分為主觀判斷和客觀統計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰目標以上級意見為主�？陀^統計就需要借助管理控制圖等工具。通過對員工對企業文化理解水平的統計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好歷史成績作為理想目標考核，將從未完成過的目標值作為挑戰目標考核。雖然標準要求較高，但是可以最終達到提升業績的目的。定性考核指標分級采用行為分級描述的方法，具體協助每個級別的行為表現。

第六步，考核計分公式

編制將實際完成業績如何計算為考核分的公式。該公式可以寫為分段函數（樸景信越建議），因為不同階段的考核指標完成的難易程度是不同的，不能采用一刀切的方法用一種公式來計算，應區別對待。

計算公式可設定為

100+[（N3－N1）/（N2－N1）]×30（當N1

80+[（N3－N0）/（N1－N0）]×30（當N0

(N3>N2為130分)

可以看出，對于處在不同的數值段的實際完成值，所用的公式是不同的，理由是不同的階段的指標完成難易程度是不一樣的，不適合用一個公式來計算所有階段的數值。

最后，標明考核數據來源

在指標庫中標明考核數據來自的部門和文件。便于考核時向有關部門索取數據。由于版面所限，在例子中的指標庫中沒有對實際完成值留出統計、記錄的空間。而實際考核工作中用EXCEL等表格時，可以在指標庫中無限加入列來統計實際的指標完成情況。比較各部門指標的完成情況，統計哪些是完成很好的指標，哪些是完成很差的指標，或波動性很大的指標。對于一貫完成很好的指標可以不再考核，對于波動很大的指標要重點考核。

業績指標庫對指標管理非常重要，也有很多實際應用中的難點，需要管理人員在正確方法的指導下，堅定信心，不斷嘗試和修正，最終會建立起完善實用的績效指標庫。

樸景信越可協作提供專業支持

找到關鍵績效或關鍵成功因素

  • 在制定績效考核之前，一定要找到影響績效考核的關鍵，那怎么找到呢?那我們就要想是哪一個因素對企業的利潤影響的比較大，對業績的改善的潛力較大，只要從該崗位的主要職責出發就可以找到了這個關鍵的因素。

對每一個指標確定各自的名稱

  • 找到關鍵因素之后，就可以從不同的角度進行命名，企業可以從時間、數量、質量、成本四個角度編寫業績指標名稱。

將考核的指標進行定義

  • 指標的名稱和定義有一定的關聯，但是不會混淆。給一個指標明確的定義，讓大家看到它之后能夠清楚的明白其真正的意思，簡單明了，一目了然。

考核周期的制定

  • 不同的時間段進行不同的考核，企業可以設定月度績效、季度考核、半年度考核、年度考核，在不同的時期進行不同的考核制度，對員工進行一定的激勵。

分級設立不同的考核目標

  • 這樣做可以減少員工在完成指標的過程中產生較大的心理壓力，減少上下級之間的矛盾，這樣做有利于企業長期的發展。