薪酬管理是在組織發展戰略的指導下，對企業員工的薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。

樸景信越咨詢通過對產業發展趨勢的深刻認識，在理解企業發展戰略與業務的基礎上，結合為大量企業實踐經驗，幫助企業客戶建立高效的薪酬管理體系，完善組織對人員團隊的的約束機制和激勵機制，使薪酬管理體系充分反映客戶的經營戰略、工作文化和對不同員工產生的影響，以適應快速變化的環境，實現企業的長期持續發展。

高管激勵方案設計

集團企業高層管理人員（以下簡稱高管）的工作績效，是影響企業總體經營管理水平和經營效益的重要因素，這在國內外上市企業的業績表現中已得到體現與證實。因此，“如何激勵公司高管，充分發揮高管才智與潛能，使其為企業和股東創造出最大效益”，就成了集團公司經營管理的關鍵問題。

在現代經營管理中，企業高管人員的激勵手段已趨成熟，一般分為經濟激勵與非經濟激勵兩種。其中，經濟激勵主要有以下兩種形式：一是現金激勵，比如工資和獎金的激勵；二是長期利益的激勵，比如年薪和期權的激勵。而非經濟激勵應用較多的則是工作本身的激勵，即給高管人員一個可以充分發揮才智、創造價值的工作平臺。

一、高管激勵模式存在的問題

盡管國內外有較多高管激勵方面的成功案例以供借鑒，或者失敗案例引以為戒。但由于國內各集團公司發展階段、發展戰略、企業文化、內外部環境等方面的不同，伴隨著中國很多上市公司相關高管激勵計劃文件出臺的同時，實際操作中還存在著許多問題。金冊專家結合多年策劃經驗，將我國本土企業在高管激勵方面存在的問題總結為如下兩大方面：

1. 經濟激勵方面存在問題

（1）集團職能部門與各板塊高管人員的薪酬等級，沒有體現集團與各板塊業務特點、工作性質、人員素質等方面。

薪酬等級體系不科學，直接導致不同板塊、不同級別的高管人員對自身職位價值認知的不明確。高管人員具體職位與薪酬的科學定級的缺失或不規范，易促使集團內部員工對集團薪酬體系產生不公平的情緒。

（2）目前中國本土企業普遍采用的短期激勵方式，如年薪制，沒有結合科學的考核指標與考核方式，導致高管代理風險加大。很多高管在不能實現預期目標、權限較大時，容易產生不作為現象，更易注重灰色收入，損害集團利益。

（3）缺乏中長期激勵，導致高管人員短期行為嚴重。

對公司高管的中期激勵對象多為各板塊或事業負責人，而集團與各板塊職能部門的核心高管人員卻多被排除在外。然而，針對長期激勵，許多規范較大、實力雄厚的企業長期激勵的對象也局限于集團的高級領導人員，一般集團企業在長期激勵方面幾乎是空白。對于集團高管中長期激勵手段的欠缺，不利于高管人員與企業同呼吸、共命運，對集團沒有歸屬感。

（4）基本薪酬水平呈現“偏低”或“偏高”兩個極端現象。

由于基本薪酬是高管人員從事本崗位工作所獲的報酬。其屬于管理學“雙因素”理論中的保健因素，如果這部分收入偏低，就會使高管人員產生不滿情緒，影響其積極性的發揮。如果這部分收入偏高，相應地屬于雙因素理論中的激勵因素的績效報酬，對高管的吸收力則大大折扣，不利于公司績效目標的實現。

（5）獎金與業績未實現有效掛鉤，激勵作用不明顯。

2.非經濟激勵問題

對集團高管人員的職業生涯規劃與培訓等非經濟激勵方式，未隨著經濟激勵滿足程度的提高而逐步得到加強，高管人員較注重的“自我實現層次需求”不能得到滿足，直接影響高管人員的創造力與工作激情。

二、高管激勵模式規劃建議

企業在選擇高管激勵方案設計規劃時，應考慮自身發展階段、產業特點、地域情況及人員狀況等多方面因素。任何激勵制度，必須與企業本身的戰略、文化和環境相結合，才能行之有效。企業要建立一套有效的高管激勵制度，除充分考慮高管崗位價值與業績外，還應從以下五方面抓起：

1、任務目標的設定應綜合考慮業務開發、工作開展難度與業務潛能的大小。

高管激勵制度設計時，公司決策層不可按主觀愿望盲目下達超高標準的、根本不可行的工作任務。正確的做法是要使與激勵掛鉤的目標控制在一個“有難度，但可以達到”的水平范圍，真正調動高管的斗志與積極性。

另外，業務潛能大小，也是企業制定高管激勵制度時應該考慮的重要業務因素。要求企業決策層，對各高管負責的工作或業務潛能作出一個比較準確和客觀的評估，以此為依據來核定對企業高管人才的合適激勵量。業務潛力大，業務拓展難度相對較低，高管付出相對較少的努力，即可取得較好的業績，此時企業無需給予太多的激勵量。相反，如果企業業務潛能小，卻想要高管出業績，則必須加大對他們的激勵量，只要激勵總成本小于利潤、利潤增量，企業就應該適當加大激勵量。

2、激勵比例的確定須注重企業業務成長的可預測程度與內部管理的可控程度。

業務成長的可預測程度越低，企業面臨的經營風險就越大。此時企業就應該適當提高經營成果捆綁的激勵比例，以促使高管能盡最大的努力降低企業的經營風險。

企業內部管理的可控程度越低，即企業內部管理越欠缺規范，高管在經營過程中遇到的來自管理的障礙就越大，其運營的難度就越大，集團應該給高管較高份額的激勵，才能有力地推動高管充分發揮個人才智，迎難而上。

3、激勵對象范圍的確定取決于集團人力資源的質量

因為企業的人力資源狀況對高管人員的工作業績產生極大的影響。擁有人力資源豐富而且質量頗高的屬下的高管人員，令出必行，工作業績與效率可顯著提高；而人才匱乏、無人可用的高管，令出難行，事必躬親且易于事無補。

在企業人力資源狀況比較理想的情況下，激勵的主要對象不必限于高層，而是將中高層均列為主要的激勵目標，保證企業有一個維持良好的人力資源結構。而當企業人力資源狀況不甚理想時，企業就應該加大對高管的激勵�？蛇_到充分發揮高管自己的個人能力，并促使其提升企業的人力資源質量，構建優質的人力資源團隊等目的。

4、激勵周期的確定應實現短中長期激勵目標的平衡。

對高管激勵考慮企業短中長期目標平衡是至關重要的，因為過多的短期激勵會刺激企業高管人員采取短期經營管理行為，從而損害企業的長遠利益。但只考慮企業長遠利益，不照顧到高管的現實利益，高管必然現在就缺乏工作積極性，導致長期目標無法如期實現。

因此，企業在對高管人員進行激勵時，必須有一個綜合的短中長期激勵計劃，其中中期至少要先考慮三到五年，而長期激勵最好能考慮十年或對高管人員進行負責任的職業生涯規劃。為優秀高管人才留下充分的利益和發展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。

5、最后，結合企業與高管個人情況，使激勵與授權相配合。

集團公司在對高管人員進行激勵時，還必須考慮企業決策層對該高管人員的授權力度，使責、權、利結合。高管激勵與其責、權是否匹配：大權力、大責任、低激勵，最終導致高管心存不滿。

高管激勵是指針對高層管理人員的激勵機制，其咨詢內容包括確定高管職位澄清及職位價值，設計高管全面薪酬體系設計如中長期激勵、精神激勵、年度利潤分享、股權激勵及遞延現金等策略性激勵方案。成功的高管激勵應能真正使高管與股東的利益趨同，吸引保留核心人才的作用。

高管人才是中國本土集團公司最核心的競爭力，集團戰略方向的規劃、資金的運用、利潤的增長、成本的控制、經營計劃的執行以及人員的有效組織和管理，均需要高管人員充分發揮工作積極性、主動性與創造性。只有集團公司根據自身特點，綜合考慮各方面因素，做好真正適合集團自身的高管激勵工作，為企業與股東創造最大經濟價值。

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設計高管激勵模式

  • 如何設計既有激勵性又有約束性的高管薪酬體系；

  • 業績股票、股票期權、虛擬股份、股票增值權、限制性股票、員工持股計劃、業績獎勵等，采用哪種方式，才能有效平衡各方利益，實現企業價值最大化；

非上市公司股權激勵

  • 非上市公司骨干員工的股權激勵授予、退出機制設計。