行業案例
所屬功能:組織架構設計 管理流程優化 部門職責梳理 人力資源 薪酬管理 薪酬激勵 績效管理
所屬行業:交通運輸
山東JYJT運輸有限公司是隸屬于山東省人民政府國有資產監督管理委員會的大型專業運輸集團,近年來著力建設“大場站、大客運、大物流、大旅游”的產業格局,打造“山東交運”品牌。
先后被交通運輸部確定為重點聯系企業,被國家發改委、省經信委確定為發展物流的重點扶持企業,并入選中國交通百強、中國物流百強和中國服務業500強。
目前JYJT運輸的非系統構建的散點式管控已經無法適應轉型發展要求,快速發展過程中組織架構設計與流程標準化水平已無法滿足集團要求,存在管理失控與低效管控現象,強化以支撐一體化運作、轉型發展、提高效率、創造價值為導向的 體系性管控勢在必行。
本次咨詢項目以組織架構設計、管理流程優化為核心任務。
目前JYJT總部運營以制度管理為平臺,配套流程還未建立,尤其在組織架構設計、管理流程優化方面,同時優勢業務流程梳理、提煉不系統,未能有效復制,。
管控有待強化,流程優化還不系統,還未建立支持機制,流程運作環境有待持續優化
管控框架:JYJT在發展過程中,因經營管理的需要,也逐漸形成對下屬各公司不一樣的管控方式,對激發下屬公司積極性及防范集團整體風險方面起到了一定的作用
整體而言,JYJT對客運、場站分子公司管控較嚴,這些分子公司為集團絕對主業,管控較嚴,有利于保證集團穩定的收入及利潤來源。
相對而言,物流、旅游及其他產業子公司自主權較大,物流、旅游為充分競爭性行業,給予一定的自主權有助于激發此類子公司活力,使之有效參與市場競爭。
細化分析一:未對集團的管控體系進行系統梳理,尤其是對新并入單位管控較弱,對下屬公司的管控主要是延續以前的做法,或為解決個別問題而加強某方面的管控,集團整個管控體系的設計是基于歷史事實形成的、是點狀式的設計
細化分析二:山東交運未能依據下屬企業的戰略定位、業務特點、參控股比例、地理區域、歷史管理等因素,經綜合考慮,各方權衡后,個性化的分類設計適合下屬企業的管控模式
細化分析三:山東交運未能依據下屬企業的業務特性系統梳理管控條線,也就是針對不同產業類別的分子公司,山東交運未能清晰通過管控哪些內容才能實現有效管控
細化分析四:針對管控條線,山東交運也未能依據各分子公司的戰略重要度、管理成熟度等因素,系統、清晰的梳理每條線管控的深度,也就是集團應該賦予下屬分子公司何種權責,總部與下屬分子公司權責界面劃分不清,導致部分細分條線管控偏緊,如人力資源的招聘與薪酬;部分細分條線管控偏弱,如財務的風險控制
細化分析五:由于管控體系未系統設計,總部管控能力較弱,導致各產業板塊的協同機制未系統建立,同類資源整合不夠充分,一體化運作未充分實現,集團管控與經營管理結合較為薄弱,對經營的支撐力度不夠。
人力資源管控:
隨著山東交運公司制改革,管理逐步規范化和科學化,傳統的勞資管理正在發生改變,正朝現代人力資源管理邁進,提升空間較大。
細化分析一:山東交運的人力資源體系脫胎于傳統國企人事管理,近年來銳意進取,創新工作思路,積極探索人力資源管理的新模式,取得了長足進步;
細化分析二:戰略人力資源規劃功能發揮不足,導致目前復合型管理者、專業技術人才和中青年員工短缺;
細化分析三:從招聘配置角度來看,目前集團存在的主要問題表現在選人渠道單一、用工機制雙軌化、淘汰機制缺乏,人才斷檔和人崗不匹配問題存在,深層次原因在于體制和觀念尚未完全市場化變革;
細化分析四:從育人留人的角度來看,目前集團存在的主要問題表現在人才隊伍結構性矛盾突出以及后備人才不足等方面,而育人不力和留人不住的深層次原因在于缺乏職業發展通道、薪酬的激勵性和公平性不足;
細化分析五:績效考核尚未上升到績效管理層次,尤其在戰略目標分解和績效目標實現過程中,績效管理未與公司整體發展目標有機銜接;
細化分析六:山東交運薪酬結構是在傳統勞資體系基礎上融入市場機制而成,與員工個人能力、個人績效和崗位價值等因素相關性要加強;
細化分析七:山東交運技術類和專業類任職資格體系尚未系統建立,專業技術人員職業上升通道不明確,導致員工發展通道堵塞;
集團在管理層領導下,組織架構得到了明顯的優化調整,組織運作更加合理、科學,正努力向清晰化的現代化企業架構邁進。
解決思路一:集團管控模式框架設計
解決思路二:集團總部組織機構優化和職能梳理
總部組織結構優化設計分兩步走:
第一步:近期方案,是現在就能實施的方案,對組織結構不做大的變動,主要是職能完善與理順。首先依據總部與下屬分子公司的權責劃分,確定總部主要需要行使哪些職能;其次對現在總部行使的職能進行梳理,確定哪些職能存在交叉、錯位或缺位。在此基礎上,理清總部現在每個部門的具體職能。如確實涉及到部門變動,也會對部門進行小的變動。本階段會形成每個部門的職能說明書。
第二步:中遠期方案,依據JYJT運輸今后的產業發展狀況,對山東交運的組織結構進行預先設計,為交運將來的發展打下組織之基。隨著JYJT運輸下屬各個產業逐步發展壯大,JYJT運輸總部應從具體的業務管理事務中擺脫出來,交由各個產業子集團(或事業部)來管理具體的業務,而JYJT運輸總部應該逐步向戰略投資中心、資源配置中心與資本運營中心等角色轉變,隨著集團職能的轉變,集團總部的組織結構也相應隨之改變。
解決思路三:集團總部制度體系優化和管理流程設計
1、以保證總部各項職能行使為目的,梳理出總部確實需要的各項規章制度;
2、對總部現有的各項規章制度進行摸底,確定需要修改、完善的各項制度;
3、在此前兩步的基礎上,確定需要補充、修改完善的制度框架(此步驟需要JYJT運輸總部各部門的配合與參與);
4、在梳理制度過程中,同時確定附屬于每個制度的流程(此步驟需要JYJT運輸總部各部門的配合與參與);
5、樸景信越對制度與流程修訂進行培訓,總部各部門參與培訓;
6、各部門負責本部門制度與流程的撰寫,樸景信越指導、審核;
7、最終形成總部制度與管理流程匯編。
解決思路四:場站和客運業務流程再造
1、系統梳理總站、濟宇高速的業務流程,總結、提煉好的做法;
2、對其他標桿企業的業務流程開展研究,借鑒其好的做法;
3、樸景信越全面、系統的了解JYJT運輸其他場站、客運公司目前的業務流程狀況,對標標桿企業,明確其不足之處;
4、樸景信越對JYJT運輸其他場站與客運公司各部門進行業務流程知識培訓;
5、各部門組織撰寫本部門的業務流程,樸景信越進行指導、審核;
6、形成各場站、客運公司業務流程匯編。
本次管理咨詢項目包含的主要成果:
組織管理方面:樸景信越通過對客戶現有組織架構及職責進行梳理分析,為客戶設計了:
• 《JYJT集團組織架構設計方案》
• 《JYJT集團管理流程優化設計》
• 《JYJT集團經營及管理流程文件匯編》
• 《JYJT集團制度匯編》
• 《JYJT集團部門職責》
• 《JYJT集團崗位操作指引》
績效考核方面:樸景信越通過研究標桿企業的績效考核實施經驗,結合客戶實際操作辦法,為客戶設計了:
• 《JYJT集團績效考核指標庫》
• 《JYJT集團績效管理制度》